滑向深淵的通用汽車足以為整個中國汽車業(yè)當一面“鏡子”

　　“Dancing with the Devil（與魔鬼共舞）”，這是由底特律兩位資深汽車記者共同創(chuàng)辦的www.thetruthaboutcars.com “車界真相”網(wǎng)站上的最新文章，它也是該網(wǎng)站上“通用汽車死亡觀察”系列的第51篇。 
  
    在2005年4月3日，Robert Farago寫下了這個“觀察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽車死定了）。

　　將近一年以來，整個底特律，不，整個全球汽車業(yè)界都在討論一個問題：通用汽車——這個上個世紀的全球汽車業(yè)老大和今天的泥足巨人，究竟離死亡還有多遠？它有可能的破產(chǎn)重組對全球汽車業(yè)格局究竟意味著什么？事實上，它的盛衰牽連如此之大——足以導致涵蓋5國10家企業(yè)的世界汽車業(yè)6＋4格局正在發(fā)生根本性的改寫。

　　2005年11月21日，通用汽車董事長兼CEO里克·瓦格納向華爾街的分析師們宣布了他“血淋淋”的企業(yè)重組計劃——3年內裁員3萬，關閉9家工廠，但華爾街第二天還是把GM的股價打入18年來的最低點。標準普爾將其信用評級定為“垃圾”級，越來越多的華爾街分析師認為一切為時已晚：通用汽車將在未來12個月內申請破產(chǎn)保護。

　　英國《金融時報》管理專欄作家西蒙·倫敦在梳理、總結了近10余年來的有關優(yōu)秀商業(yè)著作后，這樣總結道：“企業(yè)持續(xù)成功屬于例外。一旦喪失了推動其達到巔峰的動力，很少有企業(yè)能重新恢復增長?！?/P>

　　當通用汽車告別昔日輝煌的時候，對另一些新企業(yè)來說，意味著機會。

    “活癌癥”

　　2006年1月8日，一年一度的底特律汽車展召開，站在通用展臺前的是52歲的瓦格納和他的老搭檔、73歲的GM產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)兼副董事長鮑伯•盧茨，此二人和剛剛被換掉的GM首席財務官兼副董事長約翰·迪瓦恩被稱作通用汽車的“老人幫”。當瓦格納和盧茨向媒體闡述著他們將如何扭轉通用汽車15年以來最為嚴重的財務危機時，展館外數(shù)百名底特律汽車工人的游行增加他們言語間的尷尬，工人們手中的標語寫道：“叛徒還我養(yǎng)老金！”

　　已經(jīng)在通用汽車工作了29個年頭的瓦格納十分清楚，GM面臨的是1908年以來最危險的時刻。2005年前三個季度，其在北美虧損48億，市場占有率從年初的28％降低到23.6%，而這一數(shù)字意味著通用已經(jīng)難以維持它在北美的300多家經(jīng)營機構的正常運轉。而引發(fā)通用面臨破產(chǎn)保護危機更直接的導火索是，2005年10月，全球最大的汽車零部件供應商德爾福（1999年從GM中拆分出去）因無法負擔不斷上升的養(yǎng)老金和人員福利而申請了破產(chǎn)保護，而人力成本問題本身正是通用正在面臨的一個“活癌癥”。

　　曾在通用汽車工作了6年的福田汽車車身工程部副經(jīng)理劉明隆對《中國企業(yè)家》說：“工會工人和有一個攻守同盟，工會規(guī)定工人必須加班，即使不干活，在那里呆著，也可以拿錢。工會正在成為北美制造業(yè)發(fā)展的巨大障礙，而通用拿UAW（全美汽車工人聯(lián)合會）一點辦法沒有?！惫_數(shù)據(jù)顯示，美國所有產(chǎn)業(yè)工人平均工資加福利大約為每小時22.38美元，汽車工會會員為62美元?！肮囊粋€重要任務就是向老板要更多的加班時間，就算產(chǎn)能不足，沒有活干，工人每周也要加班到58個小時，領取加班費?！眲⒚髀≌f。在工會的保護下，工人每年的薪金有固定漲幅，一個初中畢業(yè)的熟練的模具工年薪可以達到十幾萬美元，而一個擁有博士文憑的工程師剛進入通用也才有幾萬美元的年薪。

　　在通用，工人并不關心企業(yè)的虧損和危機，因為“首先被裁掉的不是工人，而是汽車企業(yè)內部采取合同制的工程師，這批人受到的沖擊最大?！痹诒泵榔囆袠I(yè)工作了12年的福田工程研究院副總工程師蔣曉春對本刊說道。工人即使被裁掉，也并不擔心自己的命運，按照美國有關法律，企業(yè)免費提供汽車工會工人的醫(yī)療保險，并要無限期負擔被解雇人員的全薪，汽車工會退休員工終身享受和在職員工一樣的醫(yī)療保險。2005年，通用用于贍養(yǎng)110萬名在職、退休員工及家屬的費用達56億美元，比去年增加4億，這其中在職員工只有32.4萬人。來自美國科爾尼管理咨詢公司的數(shù)據(jù)，通用每輛車上分擔的醫(yī)療保險成本為1500美元，大眾為418美元，豐田只有97美元。如今，工會組織沒有表現(xiàn)出工人將減薪、與企業(yè)共度難關的態(tài)度，而是要求瓦格納降低自己的薪水（2004年，瓦格納全年總收入為480萬美元）。

　　“通用遇到的是一個歷史性、制度性的問題，這是它遇到的最根本的問題。” 曾服務于通用旗下韓國大宇汽車公司的汽車行業(yè)資深分析人士鐘師對本刊說道，“當市場萎縮、開工不足時，它卻不能輕易解雇工人、關閉工廠，這使它無法維持一個動態(tài)的平衡，而這一問題靠它自己的調整幾乎是無法解決的。通用汽車正看著自己慢慢被消耗、吞噬。”

    經(jīng)營缺陷

　　近日，瓦格納在一封公開信中這樣說道：“半個世紀前，通用雄據(jù)了美國汽車市場半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告訴美國國會，他們不能降低雪佛萊汽車的價格，因為那樣會讓通用所向無敵，市場上簡直就不會再有競爭這回事。但是現(xiàn)在，通用只剩下一個空殼了?！?/P>

　　某種意義上，通用汽車正是被它幾十年來的驕傲、自大所擊倒。美國《財富》雜志在2004年這樣評論道：“通用汽車公司過去一直在閉門造車。它非常自閉，沒有人費心去想：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特、大眾以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導致通用汽車表現(xiàn)不佳的主要原因?！?923年出任通用汽車總裁后兼任董事局主席的阿爾弗雷德·斯隆曾將通用的組織形式與管理架構帶到一個巔峰，他讓每個品牌成為獨立的公司，并擁有高度的經(jīng)營自由權（通用的早期品牌包括別克、奧斯摩比、凱迪拉克、奧克蘭），而在企業(yè)總部則有一個龐大的官僚機構進行協(xié)調。

　　“斯隆時代的架構和管理方式在汽車工業(yè)發(fā)展的早期、地區(qū)獨立性較強的時候是積極適用的，但當競爭在全球范圍展開，尤其是遇到豐田這種采取集中化競爭策略的對手時，這種組織形式已經(jīng)成為通用發(fā)展的障礙。”陽光凱迪市場顧問（北京）有限公司汽車事業(yè)部總經(jīng)理陳育松說。一個明顯的表現(xiàn)是，組織架構的松散、職能的重疊讓通用汽車的開發(fā)和銷售成本面臨很大挑戰(zhàn)。當豐田只為一兩種產(chǎn)品做市場營銷時，通用要在世界五六個市場同時給八種中高檔轎車做營銷。曾有人估計，即使是轉換經(jīng)銷商經(jīng)營授權這樣的小事也需要五個月才能解決。

　　上世紀八十年代以來，通用汽車的歷任掌門都在為組織的職能集中化而努力，而且這種變革一直持續(xù)到現(xiàn)在。但盡管如此，2001年8月，當鮑伯•盧茨加入通用時，他依然發(fā)現(xiàn)通用歐洲公司已經(jīng)重新改造了家用汽車系列，但在在北美地區(qū)依然在投巨資重復同樣的工作。

　　與此同時，和通用的組織架構一樣沒能與時俱進的是通用在車型和新產(chǎn)品上的突破。“上世紀七十年代以來的兩次石油危機并沒有改變通用的產(chǎn)品策略，它一直把主要注意力放在豪華、耗油的SUV產(chǎn)品上，在小型車市場上缺乏有競爭力的產(chǎn)品。”陳育松說。近日，在通用有著汽車沙皇之稱的鮑勃·盧茨公開承認，受油價高漲影響，高檔SUV的潛在市場份額下滑厲害，而對這一市場的誤判是通用的一個重大失誤。

　　一位曾在通用汽車工程制造部門工作過的人士說：“通用汽車造型室的人根本沒有對市場需求、客戶心理做充分的分析和研究，在這一點上通用輸給了日韓企業(yè)?！毕愀鄞蟾ＷC券汽車行業(yè)分析師胡文偉也認為：“近乎社會主義化的福利和公司文化導致工人的耐勞性大大降低，缺勤、產(chǎn)品不合格率上升、成本增加等問題隨之出現(xiàn)。這里固然有美國社會共性的問題、行業(yè)飽和帶來的壓力，但更有通用汽車自身的經(jīng)營缺陷?！?/P>

　　而更重要的是，通用的對手以它所沒想到的速度開始崛起。

    亞洲顛覆者

　　1999年，當劉明隆剛剛進入通用汽車時，同事們還在開玩笑說：“我們?yōu)槭裁床话沿S田買下來？”“雖然那個時候豐田已經(jīng)讓大部分美國人感到失落，但他們還想通過一貫的資本運作打敗對手?！眲⒚髀≌f。但到了2003年，通用人已經(jīng)大喊：“狼來了！”那一年，豐田、本田、日產(chǎn)等日本企業(yè)已經(jīng)在北美開了16個工廠。而等到2005年4月，劉明隆離開通用汽車的時候，他的同事們正在為怎樣才能盡快把手中的GM股票賣出去而奔走。

　　在本次底特律車展上，通用推出的主力車型依然是各種豪華SUV，而豐田力推的則是其連續(xù)7年蟬聯(lián)北美汽車銷量第一的佳美（Camry），而2006北美年度轎車和卡車兩項大獎均被本田拿下，這也是12年以來，首次由一家公司拿下北美兩項年度車獎。在車展入口右側的過道上，來自中國、出身農(nóng)民的吉利汽車董事長李書福底氣十足站在那里，這次他只帶來了一款產(chǎn)品——自由艦，并宣稱2008年將進入美國市場。而李書福能把自由艦賣到1萬美元以下的根本原因則是，其人均勞動力成本是3.5美元/小時，而通用的這一數(shù)字則為73.33美元。事實上，這個相貌平平的中國人在2001年就曾大喊：“未來的十年、二十年，通用、福特一定會破產(chǎn)，不是它們經(jīng)營的不好，而是全球經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律決定了美國將成為汽車行業(yè)的沙漠?！?/P>

　　2005年，豐田在全球銷售額為809萬輛，通用為920萬輛；但豐田的利潤率為9％，通用則只有3％。今年初，豐田公司宣布將在2006年把全球銷量提高到906萬輛，開始在銷量上與通用爭奪王位?！叭蚱囆袠I(yè)的實質性洗牌已經(jīng)來臨，傳統(tǒng)的歐美企業(yè)逐漸沒落，東亞勢力已經(jīng)崛起?！睎|方證券股份有限公司證券研究所所長助理鄧宏光分析說，“這種格局的演變是全球產(chǎn)業(yè)結構變化和制造基地轉移造成的，是必然的。”而在陳育松看來，福特發(fā)明的大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式推動了全球汽車產(chǎn)業(yè)浪潮的第一次轉移，之后通用、福特取代了歐洲企業(yè)的霸主位置，而豐田的精益生產(chǎn)方式正是第二次汽車產(chǎn)業(yè)浪潮轉移的標志。

　　兩次浪潮中的主角采取了完全不同的擴張方式。兼并收購貫穿于通用等歐美企業(yè)的發(fā)展史，到目前為止，通用直接或間接擁有16個品牌，且大多位于歐洲、澳大利亞等高福利國家。而日韓企業(yè)則采取在當?shù)亟◤S的方式，且建廠地點大多選在偏遠落后的農(nóng)業(yè)州?！耙环矫?，這些地區(qū)積極吸引外資，提供很好的投資環(huán)境，而更重要的是這里工會勢力很弱，工人沒有工會身份，不受工會組織的保護，可以比較自由地招聘或辭退，而這正是日本企業(yè)的精明之處?！辩妿熣f。

　　在產(chǎn)品策略上，日本企業(yè)利用兩次能源危機僅僅抓住節(jié)油經(jīng)濟型轎車不放，并采取集中競爭策略，即車型少，但每款車型的生產(chǎn)批量大，從而大幅降低單車加工成本。反觀通用，雖然也努力在用同一套模具上生產(chǎn)出的產(chǎn)品掛不同的品牌，以節(jié)約研發(fā)成本，但它始終不能做到像豐田那樣，在佳美轎車的基礎上推出五六款車，每個車型均能大獲成功。同時，數(shù)十年的兼并收購讓通用的高端豪華車廣泛分布于別克、卡迪拉克、薩博等多個品牌，而市場需求量日益增加的小型經(jīng)濟型轎車則主要依靠雪佛蘭、歐寶和其在韓國收購的大宇汽車。“豐富的品牌系列曾經(jīng)是通用行之有效的競爭策略，但幾十年后的今天，一系列銷量很小的貴族品牌已經(jīng)成為它的負擔?！编嚭旯庹f。

　　在2005年通用汽車的年度會議上，瓦格納承認：“如果我們還有機會重返5年前，我們大概會多下些功夫思考如何保證我們設計的每一款產(chǎn)品都與眾不同，能在市場上獲得成功?！比欢瑫r光無法倒流。

    中國問題

　　北京的蝴蝶扇動翅膀，就能引起紐約的一場風暴。吉利的李書福已經(jīng)感受到了通用汽車危機帶來的“蝴蝶效應”。在2006年底特律車展前夜，吉利集團在底特律美食花園酒店舉行“底特律吉利之夜”華裔座談會及晚宴，“報名參加這個座談會的共有200多位底特律汽車城的資深華裔工程師，大多就職于三大汽車集團。但由于酒店空間有限，幾位主管副總裁最后僅邀請了大約70多位吉利急需的工程技術人才參會?！?/P>

　　感受到美國本土汽車產(chǎn)業(yè)衰敗的可能還會包括上海通用員工――當他們領取年終獎金的時候。盡管今年，通用汽車第一次超過大眾成為中國汽車市場銷量冠軍。但知情人士透露，以前上海通用的利潤基本是以再投入的形式放在合資企業(yè)里，沒有進行分紅，但今年通用特別要求分紅，希望這里的利潤能支持一下北美。

　　上海通用現(xiàn)在是幫助通用汽車持續(xù)創(chuàng)造利潤、不斷輸血的重要機構，也是其全球業(yè)務中為數(shù)不多的盈利機構。理論上，通用會傾斜更多的資源以維護其在中國市場的高速增長勢頭。但如果通用面臨的危機進一步惡化，它在中國的機構還是會面臨后續(xù)投入資金不足的問題。如果它減少投入，會喪失新的機會。一個明顯的例子是德爾福中國，盡管它并沒有隨著母公司一起宣告破產(chǎn)保護，但已經(jīng)停止了大規(guī)模業(yè)務拓展的步伐，也不再新進員工。

　　業(yè)內分析師稱，隨著韓國和日本汽車制造商提高在華產(chǎn)量，通用汽車也面臨著同在美國一樣的競爭壓力，其主導地位將受到威脅。美林(Merrill Lynch)中國股票研究部負責人麥翠華說，通用汽車目前在中國仍領先于亞洲競爭對手，但其地位在今后兩年將面臨更大的的不確定性。德意志銀行駐香港汽車分析師Eugene Yeoh認為，日本、韓國和中國廠家將成為中國汽車市場的贏家。

　　但在國內業(yè)界人士看來，中國購買通用在其他地區(qū)出售業(yè)務的可能性為零。拿到也消化不了。上汽雙龍和南汽羅孚目前虧損數(shù)千萬美元的現(xiàn)狀，證明了國內企業(yè)對跨國汽車公司的“遺產(chǎn)”還缺乏消化能力，以至于上汽集團不得不重新修訂自己的海外戰(zhàn)略。

　　很長一段時間，上汽一直努力幫助通用汽車在中國掃清障礙，整合各個分散業(yè)務。作為回報，通用將這個伙伴帶入了大宇汽車的董事會。但如今，有意上市的上汽恐怕也很難指望通用汽車再慷慨解囊成為戰(zhàn)略投資者。

    能否重生？

　　瓦格納在不久前發(fā)表的一封公開信中說道：“通用汽車絕對沒有任何申請破產(chǎn)的計劃、策略和想法?！爆F(xiàn)在的他正在全力挽救這場危機。

　　2005年11月21日，在瓦格納的重組計劃宣布之后，UAW很快發(fā)表聲明：它將致力讓通用汽車公司繼續(xù)為那些被解雇的員工支付工資，直到2007年前的勞動合同結束為止。不僅如此，UAW主席以及副主席表示，通用宣布的這一計劃能否推行，還要取決于工會與公司正在進行的談判以及2007年的談判。

　　和遙遙無期的裁員、關廠相比，出售業(yè)務塊更加簡單、直接。2005年2月，通用汽車以19.9億美元的代價與菲亞特正式分手。同年10月，通用將其持有的富士重工20％的股份全部售出，由此獲得8億美元現(xiàn)金。此外，在通用出售計劃之列的還有最賺錢的通用汽車金融服務公司（GMAC）的控股權和通用所持有的日本五十鈴公司 20.2 ％的股份。據(jù)華爾街分析師估算，如果兩筆交易成功，通用將由此獲得33－37億美元的現(xiàn)金?！巴吒窦{的這些決定下得太晚了，而且不夠徹底?！编嚭旯庠u論說，“他早就應該效仿通用電器杰克·韋爾奇那樣，當一個品牌不能早血的時候，立刻放棄?！编嚭旯庹f。“像薩博、歐寶這類長期巨額虧損的品牌應該盡早割掉?！?/P>

　　然而，通用的這些措施只是“治標”而非“治本”。據(jù)知情人士透露，在通用汽車內部已經(jīng)在考慮一種可能：盡可能剝離在北美的制造類業(yè)務，將其轉移到人力成本較低的國家或地區(qū)，只在北美保留決策、研發(fā)基地和能夠支撐北美需求的組裝廠。

　　類似艾柯卡重振克萊斯勒的奇跡會發(fā)生嗎？別忘了克萊斯勒當年是依靠美國政府的12億援助基金才緩過勁來，而且最終還是以賣給戴姆勒公司作為結局。