在魯冠球的眼中，國內(nèi)市場與海外市場已經(jīng)沒有任何區(qū)別。

    被問及何時(shí)能開上“萬向”牌汽車時(shí)，萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球婉轉(zhuǎn)地表示沒有時(shí)間表，但他也不忘補(bǔ)充一句，“有目標(biāo)，一定要去做”。

　　在全球汽車零部件市場摸爬滾打40多年，魯冠球已經(jīng)帶領(lǐng)萬向，從當(dāng)年7人、區(qū)區(qū)4000元起家的集體工廠，變身為中國最大、全球領(lǐng)先的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，并且把觸角伸向了汽車產(chǎn)業(yè)外的新能源、農(nóng)業(yè)、金融、房地產(chǎn)等九大產(chǎn)業(yè)，年?duì)I收總額已超800億元。

　　與大部分中國民營企業(yè)不同，萬向的成功，得益于它走了一條從海外帶動國內(nèi)的逆向路線。憑著在海外游泳所練就的好水性，乘著國內(nèi)汽車市場爆發(fā)式增長的好時(shí)機(jī)，萬向部分汽車零部件專業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)市場取得了65%以上的優(yōu)勢份額。

　　盡管取得如此輝煌的成績，魯冠球依然十分謙遜：“萬向離成功還早著呢，我們還有很長的路要走！”毫無疑問，正是這樣一種不斷向前、永不自滿的精神，使萬向從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠，一步一步走向世界舞臺，如今成為全球知名的跨國集團(tuán)。

海外搏殺練就真本事

　　美國市場上每三輛汽車中，就有一輛使用了萬向的產(chǎn)品。萬向美國公司，通過近20年來以并購等方式，在海外擁有近30家子公司，被譽(yù)為中國在美國投資最成功的企業(yè)之一。然而，這一輝煌是曾經(jīng)艱辛打拼的結(jié)果。魯冠球說：“萬向最初拓展海外市場，在很大程度上是被逼出來的，當(dāng)時(shí)還沒有清晰的國際化思路，想的就是如何為自己的產(chǎn)品找銷路?！钡拇_，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)依然占據(jù)主導(dǎo)地位的當(dāng)時(shí)，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，萬向很難進(jìn)入國家計(jì)劃，國內(nèi)市場基本沒有容身之地。然而正是因?yàn)檫@樣的市場環(huán)境相逼，最終促使萬向走上了飛速發(fā)展的快車道。

　　1984年春天，國際汽車零配件巨頭美國舍勒兄弟公司通過廣交會了解到萬向，隨即雙方展開接觸，萬向質(zhì)量上乘的產(chǎn)品讓美國人非常滿意，一份向美國出口3萬套萬向節(jié)總成的合同也被迅速簽訂，而這，也是日后被人們傳為佳話的中國汽車產(chǎn)業(yè)“出口第一單”。市場的檢驗(yàn)使得萬向的產(chǎn)品得到了客戶的信賴，次年舍勒公司與萬向再次簽訂了一份為期五年、每年向美方出口20萬套萬向節(jié)的意向書。

　　高質(zhì)量的產(chǎn)品加上極具競爭力的價(jià)格，這些優(yōu)勢使萬向在海外市場不斷前進(jìn)與發(fā)展。即使是在1987年因?yàn)榫芙^舍勒公司包銷萬向產(chǎn)品而被封殺的情況下，萬向依然獲得了良好的發(fā)展，先后把產(chǎn)品打入意大利、法國、德國等18個(gè)國家的市場。而在世界各地轉(zhuǎn)了一圈也未能找到如萬向那般價(jià)廉物美產(chǎn)品的舍勒公司，最后還是回頭找到萬向，此后每年雙方的交易額多達(dá)數(shù)百萬美元。1991年5月，笑意盈盈的魯冠球手持萬向節(jié)，成為美國《新聞周刊》的封面人物。

　　1994年，萬向美國公司成立，這是萬向集團(tuán)拓展海外市場過程中的重要里程碑，此舉大大提升了萬向在海外市場的活動能力，推動了萬向加快構(gòu)建國際市場網(wǎng)絡(luò)體系。更重要的是，通過萬向美國公司這個(gè)橋頭堡，萬向得以與美國市場零距離接觸，了解掌握最新的市場情報(bào)與客戶信息，在推動業(yè)務(wù)量快速增長的同時(shí)，更使萬向的業(yè)務(wù)層次得到提高。1997年8月，萬向獲得美國通用汽車公司的生產(chǎn)訂單，成為第一家進(jìn)入美國一流主機(jī)配套市場的中國汽車零部件企業(yè)。兩年之后，萬向又進(jìn)入了福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬向產(chǎn)品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。

　　與此同時(shí)，萬向美國公司的角色也悄然發(fā)生著變化，其功能開始由海外銷售為主向海外并購轉(zhuǎn)變，毫無疑問，這其中透露著萬向往產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透的決心！從收購曾經(jīng)帶領(lǐng)萬向進(jìn)入海外市場的領(lǐng)路人舍勒公司，到此后將美國納斯達(dá)克上市公司UAI收入囊中，萬向開始進(jìn)入其所說的“資本式經(jīng)營，國際化運(yùn)作”的時(shí)代。就像萬向美國公司總經(jīng)理倪頻所說：“萬向美國公司看起來做的是汽配，但其實(shí)做的是資源整合?！?/SPAN>

　　對于萬向在海外市場打拼近30年的所得，萬向集團(tuán)的許多老員工都頗有感悟。萬向傳動軸有限公司總經(jīng)理顧福祥說道：“我們最大的收獲就是觀念上與國際接軌了，并且培養(yǎng)了一批訓(xùn)練有素的員工。每次和海外企業(yè)接觸，包括他們來中國對我們進(jìn)行考察，對我們而言都是一種觀念上的交流借鑒。準(zhǔn)時(shí)按地交貨、保證質(zhì)量，這些現(xiàn)在看起來很正常的要求，對當(dāng)時(shí)的國內(nèi)企業(yè)而言是很欠缺的。萬向因?yàn)橐诤Ｍ馐袌鲎錾?，所以這方面就走在了國內(nèi)同行前面。除了觀念，在與海外市場的接觸中，我們還看到了自己和其他競爭對手在技術(shù)上、管理上的差距，這促使我們奮起直追。如果當(dāng)時(shí)我們不與海外市場接觸，就待在國內(nèi)，來一批訂單做一批訂單，那么萬向集團(tuán)也不會有今天?！?/SPAN>

　　萬向集團(tuán)副總裁、萬向錢潮股份有限公司總經(jīng)理周建群也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“如果我們把萬向集團(tuán)比成一棵樹，那么這就是一棵一直在野外生長的樹，寒冬酷暑，日曬雨淋，各種艱苦的環(huán)境都經(jīng)歷過。加入WTO的時(shí)候，國內(nèi)一些企業(yè)很緊張，但我們一點(diǎn)都不怕，為什么？因?yàn)槲覀円呀?jīng)在海外市場打拼了那么多年，國際競爭的那一套東西萬向已經(jīng)非常熟悉，因此加入WTO之后的變化對于萬向而言根本不是問題。”

憑海外經(jīng)驗(yàn)馳騁國內(nèi)市場

　　按照一般人的看法，經(jīng)過海外市場的多年打拼，國內(nèi)市場對于萬向而言應(yīng)該是沒有什么難度的?？陀^地說，這樣的講法也有一定的道理，畢竟，不論從技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等方面來說，萬向無疑是市場上的佼佼者，然而中國市場的特殊性使得萬向在這些方面的優(yōu)勢并不能完全釋放出來，相較只看重產(chǎn)品性價(jià)比的海外市場，國內(nèi)競爭中有著更多的非市場因素。

　　汽車零部件市場主要分為兩部分，即主機(jī)配套市場和售后維修市場，由于后者在國內(nèi)呈現(xiàn)出過于散亂的狀況，因此，想在國內(nèi)市場取得發(fā)展，萬向就必須在主機(jī)配套市場取得突破，進(jìn)入原有那些相對封閉的配套供應(yīng)體系。然而，萬向是一個(gè)獨(dú)立的汽車零配件企業(yè)，不屬于任何一個(gè)汽車廠的內(nèi)部企業(yè)。

　　在這樣的情況下，萬向?qū)⑵洚?dāng)時(shí)已經(jīng)在海外市場付諸實(shí)踐的合作并購方式應(yīng)用于國內(nèi)，通過與一些國內(nèi)汽車零部件企業(yè)進(jìn)行合作或并購，進(jìn)入國內(nèi)主機(jī)廠的配套圈。比如，他們1999年與武漢國營9603廠合作成立武漢萬向汽車制動器有限公司。

　　當(dāng)年的武漢國營9603廠是一個(gè)陷入困境的企業(yè)，這是一家成立于上世紀(jì)60年代的國營軍工老廠，早在80年代就開始制造制動器，主要供應(yīng)二汽神龍富康，盡管也有引進(jìn)了一些國外技術(shù)，但由于企業(yè)經(jīng)營中的種種問題，長期無法實(shí)現(xiàn)正常供貨，這使神龍公司非常失望，多次想要取消9603廠的供貨資格。

　　這時(shí)的萬向正準(zhǔn)備大力發(fā)展汽車制動器項(xiàng)目，然而技術(shù)、配套市場、合作方、合資方等，都是擺在萬向面前的諸多難題。在與國內(nèi)外一些企業(yè)的洽談中，由于一些政策性的限制和萬向堅(jiān)持的必須51%的控股條件，這些問題始終未能獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，此時(shí)如果自己單獨(dú)上馬，將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的情況下，萬向在一次例行的客戶走訪中接觸了武漢神龍公司，神龍公司出于將制動器國產(chǎn)化以降低成本的考慮，提出希望萬向能夠與9603廠進(jìn)行合作，為神龍公司生產(chǎn)制動器。

　　這對萬向而言是一個(gè)絕好的機(jī)會，通過與9603廠合作，萬向在汽車制動器項(xiàng)目中可以立刻解決之前的難題，利用9603廠之前的基礎(chǔ)，就能更快產(chǎn)生效益。更為重要的是，一旦這一項(xiàng)目成功，還可以為萬向集團(tuán)其他產(chǎn)品打入神龍的供應(yīng)系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。在此情況下，萬向集團(tuán)當(dāng)機(jī)立斷，迅速與9603廠方面展開談判。1999年7月28日，雙方合資公司在武漢成立。

　　合資公司的成立并不意味著一切都可以高枕無憂，對于原企業(yè)內(nèi)那些陳舊的思想觀念、管理流程，萬向必須首先進(jìn)行改造。顧福祥向記者介紹道：“萬向收購一些國內(nèi)企業(yè)之后，首先做的就是轉(zhuǎn)變他們的觀念，注入萬向的企業(yè)文化、核心理念，使他們擺脫過去國有體制下做多做少都一樣的作風(fēng)?！毙鲁闪⑽錆h萬向制動器公司引進(jìn)了萬向集團(tuán)更先進(jìn)、更有效率的管理模式，生產(chǎn)迅速走入正軌，1999年8月，第一批制動器配套產(chǎn)品進(jìn)入了神龍公司的生產(chǎn)線，且質(zhì)量全部過關(guān)。

　　與神龍公司在制動器這一產(chǎn)品上的成功合作果然讓萬向受益匪淺，雙方逐漸開始建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這大大擴(kuò)展了萬向集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，為主機(jī)廠提供配套產(chǎn)品的事實(shí)驗(yàn)證了萬向的能力，這也使萬向在國內(nèi)市場的拓展邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　進(jìn)入了國內(nèi)整車企業(yè)的配套供應(yīng)體系后，萬向也沿用他們在國外的做法，根據(jù)整車廠的布局，采取近距離當(dāng)?shù)鼗涮追绞??！鞍凑蒸斨飨闹v法，只要有條件，我們都可以在我們客戶的旁邊建廠。比如上海大眾在寧波要建一個(gè)年產(chǎn)30萬臺乘用車的基地，一汽大眾在成都也有生產(chǎn)基地，我們?nèi)f向都可以跟著走，就在他們旁邊建廠。”萬向精工有限公司總經(jīng)理潘文標(biāo)如是說。

　　萬向精工的主要產(chǎn)品之一為輪轂軸承，這一產(chǎn)品如今已經(jīng)占領(lǐng)國內(nèi)市場50%以上份額，其成功更是萬向嫁接海外技術(shù)、結(jié)合中國制造優(yōu)勢的結(jié)果。1997年萬向開發(fā)出輪轂軸承，填補(bǔ)了國內(nèi)本土企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域的空白，此前該配件一直由國外企業(yè)一統(tǒng)天下。能先國內(nèi)其他企業(yè)而開發(fā)出這個(gè)產(chǎn)品的重要原因在于，萬向很早就結(jié)識了當(dāng)時(shí)美國最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福并拜它為師。根據(jù)潘文標(biāo)的說法，當(dāng)時(shí)萬向以80美元一小時(shí)的代價(jià)請美國專家到中國做技術(shù)指導(dǎo)。交了數(shù)千萬元的學(xué)費(fèi)以后，萬向的技術(shù)達(dá)標(biāo)了，可以有資格為世界知名汽車零部件企業(yè)貼牌生產(chǎn)供貨，在這個(gè)過程中憑借積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，在與國際巨頭保持同等利潤率的情況下，以更有優(yōu)勢的價(jià)格攻占拓展中國本土市場。目前除了日系和韓系汽車廠商，南北大眾、通用、福特以克萊斯勒等汽車廠商都選擇了萬向的輪轂軸承產(chǎn)品。

　　十多年的艱辛打拼讓萬向在國內(nèi)市場中也已占據(jù)大片江山，企業(yè)部分主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有65%以上，更重要的是，萬向在國內(nèi)市場的客戶多為主流廠商，這讓萬向具備了強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　“這些年來，在人員素質(zhì)、企業(yè)管理、技術(shù)質(zhì)量等方面，我們不斷強(qiáng)調(diào)升級提高，為的就是更快地向主流市場發(fā)展。目前這方面已經(jīng)有了不小的突破?！敝芙ㄈ赫f道，“去年4月份開始國內(nèi)汽車市場開始轉(zhuǎn)冷，受影響比較大的是那些相對低價(jià)格的自主品牌，而萬向的客戶比較多的是那些主流跨國廠商，比如大眾、通用等，因?yàn)樗麄兊氖袌雒嫦蛉?，所以我們受的影響也比較小，企業(yè)的效益還是保持了穩(wěn)定的增長?！?/SPAN>

面向全球市場調(diào)配資源

　　“國內(nèi)市場、國外市場，歸根到底就是一個(gè)市場。萬向的目標(biāo)是創(chuàng)全球品牌，我們看到哪里有機(jī)會，就往哪里去?！敝凶诸^的汽車廠商中敢這樣有底氣說話的大概也只有魯冠球了。

正如魯冠球所言，對如今的萬向而言，國內(nèi)市場與海外市場已經(jīng)沒有本質(zhì)的區(qū)別，萬向集團(tuán)在汽車零配件方面的銷售額也證明了這一點(diǎn)，以國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品來統(tǒng)計(jì)，約有三分之一出口，三分之二內(nèi)銷，而如果算上萬向在海外工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，那國內(nèi)與海外市場的銷售額則基本持平。

這樣的模式讓萬向在全球靈活調(diào)配資源，有效規(guī)避區(qū)域性市場的風(fēng)險(xiǎn)。在萬向內(nèi)部，有一套被稱為三三制的市場體系。所謂三三制，指的是萬向國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品中原則上要求國內(nèi)配套，售后市場、出口銷售各占銷售額三分之一的模式。國內(nèi)配套市場不好的時(shí)候，加大出口銷售和售后維修；出口遭遇阻力的時(shí)候，就著力國內(nèi)配套市場和售后維修。維修這一塊因?yàn)槠嚤Ｓ辛恳恢碧幱谠鲩L，需求量基本都是穩(wěn)中有升，因此具有穩(wěn)定的成長性。三三制市場體系的最大功能就是保證當(dāng)某個(gè)市場環(huán)境出現(xiàn)波動時(shí)，萬向都能平穩(wěn)度過。

在2008年的金融危機(jī)中，這套體系的作用顯露無疑。2008年9月份的時(shí)候，萬向感覺到國外市場出了問題，這時(shí)他們就開始進(jìn)行調(diào)整，加大對國內(nèi)比較好的企業(yè)的資源投入。到了2009年3月份的時(shí)候，萬向在業(yè)務(wù)的帶動下，企業(yè)產(chǎn)銷開始環(huán)比回升，同年6月開始同比回升。此后一直到2011年5月，萬向在國內(nèi)市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。尤其是2010年，借助國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)受到政策扶持的利好因素，他們?nèi)〉昧朔浅４蟮陌l(fā)展，利潤上升了60%多。國內(nèi)市場快速發(fā)展的態(tài)勢到了2011年的4、5月間開始改變，以自主品牌為主的汽車行業(yè)國內(nèi)市場開始轉(zhuǎn)冷，萬向又將重點(diǎn)調(diào)整到過去供不應(yīng)求時(shí)造成延誤和積壓的大量國外出口訂單上，將國內(nèi)市場轉(zhuǎn)冷所帶來的負(fù)面影響降到了最低。對此，周建群舉了一個(gè)例子：“我們有的下屬企業(yè)，比如系統(tǒng)公司在河南的一個(gè)工廠，之前主要是國內(nèi)自主品牌汽車廠做配套的，今年四月份以后這一市場出現(xiàn)比較明顯的下滑，我們這個(gè)工廠也跟著受到嚴(yán)重的沖擊，從五月份開始出現(xiàn)虧損。我們馬上進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，將其他工廠來不及做的一些海外訂單和一些以前外協(xié)外購的業(yè)務(wù)調(diào)整過去，這個(gè)工廠很快又恢復(fù)了正常的生產(chǎn)經(jīng)營?！?/SPAN>

    “現(xiàn)在已經(jīng)沒有國內(nèi)國際的區(qū)別啦，就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶是不是認(rèn)可你。就這么簡單。我們的產(chǎn)品一定要比競爭對手做得好，客戶才會來買我們的產(chǎn)品，這個(gè)在國內(nèi)國際都是一樣的?！濒敼谇蛟诓稍L中語重心長地說。這也是一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)全球化的企業(yè)的切身體會。