——記萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球(上)

    他是中國(guó)企業(yè)界的常青樹，是40年屹立不倒的傳奇。
    他艱辛創(chuàng)業(yè)，企業(yè)七易其址，十易其名，把一間小鐵匠鋪發(fā)展成現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。
    他銳意創(chuàng)新，屢敗屢戰(zhàn)，開創(chuàng)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河。
    他腳踏實(shí)地，飲水思源，秉承“一天做一件實(shí)事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事?！?BR>    他與他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，被溫家寶總理譽(yù)之為“萬(wàn)向精神”。
    魯冠球，這位從田野走向世界的農(nóng)民的兒子，最近又入圍“100位新中國(guó)成立以來(lái)感動(dòng)中國(guó)人物”150位候選人之列，作為我省企業(yè)界的唯一代表，其數(shù)十載風(fēng)雨歷程折射出堅(jiān)韌不拔的理想信念和樂觀向上的人格魅力，猶如鉆石，愈久彌堅(jiān)。
    國(guó)慶前夕，一項(xiàng)新的榮譽(yù)又頒給了魯冠球：“時(shí)代領(lǐng)跑者——新中國(guó)成立以來(lái)最具影響的勞動(dòng)模范”。

（一）

    經(jīng)歷歲月的磨礪，65歲的魯冠球已華發(fā)漸生，但依舊精神矍鑠，說起話來(lái)擲地有聲。面對(duì)記者的采訪，他那標(biāo)志性的爽朗笑聲總是感染著在座的每個(gè)人。
    “我們屬于這個(gè)時(shí)代，光榮屬于集體，是這個(gè)風(fēng)起云涌的時(shí)代，把我們推到了舞臺(tái)前面?！闭f起榮譽(yù)，魯冠球一如既往地低調(diào)，說起創(chuàng)業(yè)之路，魯冠球感慨萬(wàn)千。
    1969年一個(gè)悶熱的夏天，在蕭山寧圍的鄉(xiāng)村里，魯冠球同六個(gè)農(nóng)民一道，辦起了公社農(nóng)機(jī)廠。40年來(lái)，萬(wàn)向一直緊緊把握時(shí)代的潮流，追隨改革的前沿，從早期的風(fēng)險(xiǎn)承包責(zé)任制，到實(shí)行企業(yè)股份制改造，再到按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略……萬(wàn)向從一間只有4000元資本的小“鐵匠鋪”，發(fā)展成為擁有2萬(wàn)余名員工、400多億元資產(chǎn)、5家上市公司的中國(guó)一流大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。
    萬(wàn)向的發(fā)展經(jīng)歷幾次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。上世紀(jì)七十年代末，從低層次多樣化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為專業(yè)生產(chǎn)萬(wàn)向節(jié)；八十年代，從單一的萬(wàn)向節(jié)轉(zhuǎn)型到汽車零部件系列化生產(chǎn)；九十年代，又在子公司專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，形成涉及汽車零部件、農(nóng)業(yè)、金融多元化的企業(yè)集團(tuán)。在21世紀(jì)，又加快國(guó)際化進(jìn)程，從產(chǎn)品走出去、人員走出去、到企業(yè)走出去，從打別人的品牌，到跨國(guó)并購(gòu)整合國(guó)際資源。
    魯冠球帶領(lǐng)的萬(wàn)向集團(tuán)，以年均增長(zhǎng)25.89%的業(yè)績(jī)，發(fā)展成世界上萬(wàn)向節(jié)專利最多、規(guī)模最大的專業(yè)制造企業(yè)。2008年萬(wàn)向集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入463.6億元，創(chuàng)造利稅30.68億元。
    “人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來(lái)，他向我們展示了一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時(shí)俱進(jìn)的真實(shí)傳奇?！边M(jìn)入新世紀(jì)，人們?cè)谒脒x中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物時(shí)這樣評(píng)價(jià)。多年來(lái)，魯冠球獲得的個(gè)人榮譽(yù)無(wú)數(shù)?！叭珖?guó)新聞人物”、“全國(guó)最佳農(nóng)民企業(yè)家”、“全國(guó)勞動(dòng)模范”、“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”、“中國(guó)改革風(fēng)云人物”……他沒有沾沾自喜，反而更多地靜下來(lái)思考。“成功沒有規(guī)律。失敗有規(guī)律?！濒敼谇蚓影菜嘉＃畹靡I(lǐng)。
    風(fēng)云激蕩，大浪淘沙，多少企業(yè)、多少“精英”，名噪一時(shí)，卻被雨打風(fēng)吹去。作為中國(guó)改革開放成長(zhǎng)起來(lái)的第一代企業(yè)家，魯冠球始終牢牢把握時(shí)代的脈搏，創(chuàng)造了“常青樹”的奇跡。
    魯冠球說，企業(yè)發(fā)展需要信心和勇氣，但要建立在實(shí)事求是，科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)上。不要有投機(jī)心理，凡事量力而行，千萬(wàn)不要做超越自己能力的事情，安全永遠(yuǎn)比速度更重要。
    在年初的全國(guó)“兩會(huì)”期間，溫家寶總理來(lái)到浙江團(tuán)參加討論，在聽取魯冠球等代表應(yīng)對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)的發(fā)言后說，萬(wàn)向和浙江企業(yè)的發(fā)展，我很關(guān)注。萬(wàn)向精神，就是艱苦創(chuàng)業(yè)、大膽創(chuàng)新、克難攻堅(jiān)、勇往直前，這也是浙江精神！

（二）

    從一個(gè)窮則思變、帶著幾個(gè)農(nóng)民搞鐵匠鋪的熱血青年，到運(yùn)籌帷幄、決勝于千里之外的跨國(guó)企業(yè)總舵手，創(chuàng)新兩字，貫穿著萬(wàn)向成長(zhǎng)的整個(gè)過程。
    魯冠球忘不了創(chuàng)業(yè)初期的那一幕幕：1980年，因?yàn)榘不帐徍粋€(gè)客戶的退貨信，他親自組織30多人，走訪全國(guó)各地用戶，凡是不合格的產(chǎn)品，都統(tǒng)統(tǒng)背回來(lái)，免費(fèi)調(diào)換新的合格產(chǎn)品。
    這一“背”，就背回來(lái)了3萬(wàn)多套，并全部送進(jìn)了廢品收購(gòu)站。一合計(jì)，共損失43萬(wàn)元。工人們心疼得眼淚撲簌撲簌地往下流。魯冠球召開全廠大會(huì)斬釘截鐵地說：“這樣的產(chǎn)品是搬起石頭砸自己的腳啊，不僅是砸我們‘錢潮牌’這塊牌子，更是砸我們的飯碗！”
    在商品緊缺年代，別的企業(yè)還在為蠅頭小利打破算盤時(shí)，魯冠球已經(jīng)想到了質(zhì)量與品牌的巨大推動(dòng)力。如今，萬(wàn)向錢潮，已被評(píng)為中國(guó)汽車行業(yè)的首個(gè)世界名牌。
    思路決定出路，作為決定地位。這是魯冠球常說的一句話。1992年萬(wàn)向首度把人員派往美國(guó)，真正感受到了與國(guó)際市場(chǎng)的差距。比如，美國(guó)一家同行企業(yè)只有250人，年生產(chǎn)400萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)。而當(dāng)時(shí)的萬(wàn)向，有近千名員工，年生產(chǎn)只有80多萬(wàn)套。向世界一流水準(zhǔn)看齊，加快縮小差距，就必須大步“走出去”。1994年，萬(wàn)向美國(guó)公司成立，使萬(wàn)向充分利用國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，融合美國(guó)本土化運(yùn)作，加快了國(guó)際化的進(jìn)程。
    萬(wàn)向的一系列創(chuàng)舉震驚了國(guó)內(nèi)外業(yè)界。2000年，萬(wàn)向一舉收購(gòu)美國(guó)市場(chǎng)汽車零部件商舍勒公司，這個(gè)當(dāng)年第一個(gè)采購(gòu)萬(wàn)向產(chǎn)品的國(guó)外公司，成為萬(wàn)向集團(tuán)的麾下一員；2003年，萬(wàn)向又收購(gòu)美國(guó)洛克福特公司。洛克福特是一家名副其實(shí)的“百年老店”，是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商。而2007年的并購(gòu)美國(guó)AI公司，標(biāo)志著萬(wàn)向直接進(jìn)入到了全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心層。
    萬(wàn)向首開中國(guó)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河，率先成為福特、通用等汽車巨頭的戰(zhàn)略合作伙伴。一次次成功的海外并購(gòu)，使萬(wàn)向在汽車零部件領(lǐng)域進(jìn)一步得到先進(jìn)技術(shù)的支撐，并打開產(chǎn)品的世界市場(chǎng)渠道，也使萬(wàn)向成為一家真正意義上的跨國(guó)公司。
    善弈者，謀于勢(shì)，不善弈者，謀子。正是以“股權(quán)換市場(chǎng)，以設(shè)備換市場(chǎng)，以市場(chǎng)換市場(chǎng)，以讓利換市場(chǎng)”等一系列創(chuàng)新舉措，使萬(wàn)向先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等8個(gè)國(guó)家建立19家公司。不僅擴(kuò)大了萬(wàn)向的國(guó)際市場(chǎng)份額，更為其融合國(guó)際市場(chǎng)及利用國(guó)際資源打開了通道。
    企業(yè)做大后，怎么樣才能走得更遠(yuǎn)？魯冠球也曾為這樣的問題困擾。
  在資本市場(chǎng)，魯冠球的投資也不是一帆風(fēng)順的，他曾經(jīng)嘗試著進(jìn)軍鋼鐵產(chǎn)業(yè)、通信市場(chǎng)。沉靜下來(lái)想想，最終，魯冠球還是放棄了這些業(yè)務(wù)，逐漸向自己擅長(zhǎng)的汽車領(lǐng)域回歸。他認(rèn)為，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，但創(chuàng)新的前提是不能超越自己的能力。
    如今，萬(wàn)向主業(yè)汽車零部件已發(fā)展為擁有十字軸萬(wàn)向節(jié)、等速萬(wàn)向節(jié)、軸承、傳動(dòng)軸、滾動(dòng)體、減震器、傳動(dòng)系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、懸掛系統(tǒng)等相關(guān)多元化格局。而整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)也已形成了由汽車零部件、市場(chǎng)流通、海外經(jīng)營(yíng)、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)等十大領(lǐng)域組成的多元化產(chǎn)業(yè)格局。
    與此同時(shí)，在技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略方面，魯冠球從未懈怠，他提出了“先生產(chǎn)后生活”的技術(shù)路線，規(guī)定每年稅后利潤(rùn)的80%必須用于技術(shù)投入，并改15年折舊為7年折舊，集中資金進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。后來(lái)，又提出了技術(shù)戰(zhàn)略的“四高”政策，即“高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”。
    對(duì)于創(chuàng)新，魯冠球說：“火車跑得快，全靠車頭帶?，F(xiàn)在的動(dòng)車組不一樣了，用的是動(dòng)力分散技術(shù)，每節(jié)車廂都有動(dòng)力裝置，所以又快又穩(wěn)。在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，原有的人力資源、產(chǎn)業(yè)格局、發(fā)展模式都會(huì)面臨新的變化，我們每個(gè)企業(yè)、每個(gè)崗位上的每個(gè)人都必須保持銳意創(chuàng)新的競(jìng)技狀態(tài)。”