對于萬向集團的發(fā)展，魯冠球說：“搞企業(yè)，阿拉伯數(shù)字是最有說服力的?！比f向集團30多年持續(xù)發(fā)展，用一句話來概括，就是“奮斗10年添個‘零’”。上世紀70年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤1萬元，員工的最高年收入為1萬元；80年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤10萬元，員工的最高年收入為10萬元；90年代，企業(yè)日創(chuàng)利潤100萬元，員工的最高年收入超過了100萬元。
    2001年，企業(yè)日創(chuàng)利潤300萬元，員工的最高年收入為303萬元。如今萬向的發(fā)展正處于二次創(chuàng)業(yè)攻堅戰(zhàn)的第一階段，下一個“奮斗10年添個‘零’”的目標是，到2009年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元，員工最高收入1000萬元。

資源外部化
    魯冠球表示，企業(yè)的發(fā)展，一定意義上取決于對資源的合理利用水平和優(yōu)化配置的程度。他說，1992年萬向把人員派往美國，真正感受到了與國際市場的差距。比如，美國一家同行企業(yè)只有250人，年生產(chǎn)400萬套萬向節(jié)。而當時的萬向，有近千名員工，年生產(chǎn)只有80多萬套。對照美國企業(yè)，萬向采取了以高起點投入，引進高精尖設(shè)備，培育高素質(zhì)人才，制造高檔次產(chǎn)品，企業(yè)整體素質(zhì)得到有效提升。
    按魯冠球的觀點：“凡事能夠親身經(jīng)歷，固然是一種積累，但是，別人的經(jīng)驗更是一種資源，善于學習便是一種財富?！蓖ㄟ^與通用、德爾福的配套合作，從外方不放過每一個細節(jié)的認真中，迫使萬向不斷改進工作，不斷提高水平。1994年，萬向美國公司成立，使萬向充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢，融合美國本土化運作，高起點，邁大步。公司實施了以“股權(quán)換市場”，以“設(shè)備換市場”，以“讓利換市場”，以“無形資產(chǎn)收購”等資本經(jīng)營與發(fā)展實業(yè)相結(jié)合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立18家公司。走出去的戰(zhàn)略不僅擴大了萬向的國際市場份額，更為其融合國際市場及利用國際資源打開了通道。

經(jīng)營本土化
    魯冠球認為，全球化既是一體化，同時又是一體化和本土化的矛盾統(tǒng)一體。一方面，全球化正在沖破傳統(tǒng)的民族和國家的壁壘，被越來越多地接納和遵守國際性的標準及規(guī)范；另一方面，各國又都在努力將國際標準與本國的傳統(tǒng)相結(jié)合，使國際標準本土化。對此，萬向的海外企業(yè)采取了“思考全球化，行動本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
    萬向倡導的本土化包括管理本土化、市場營銷本土化及資本運作本土化。拿管理本土化來說，萬向集團在海外的公司，全部按照國際通用的標準進行管理。公司財務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當?shù)貢嫀熓聞?wù)所、律師事務(wù)所來承擔，以求得到客戶的信任，用最短的時間進入角色。萬向國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)和海外公司，分別作為制造商和經(jīng)銷商，于1998年初通過了國際汽車行業(yè)最高標準QS9000體系認證。
    2001年2月，萬向美國公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，設(shè)立經(jīng)營者基金。在集團投入仍歸集團所有的前提下規(guī)定，每年利潤增長超過26.58%的部分劃入經(jīng)營者基金，歸該公司經(jīng)營者所有。同時規(guī)定，基金可以通過購買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40%的公司股權(quán)。“經(jīng)營者基金”的設(shè)立，不是簡單地明晰產(chǎn)權(quán)，更不是分配存量資產(chǎn)。魯冠球稱，“經(jīng)營者基金”的運作，完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，可以稱之為“激活智慧，分配未來”。
    再說萬向的資本運作本土化。魯冠球認為：“企業(yè)經(jīng)營管理成功與否，銀行和股東的承認是判斷標準?！比f向海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度，很快引起了當?shù)劂y行的注意。這些銀行不僅在資金上支持，授信額度從500萬美元增加到8000萬美元，而且還主動為企業(yè)出謀劃策。目前，當?shù)劂y行對萬向美國公司的投入，是母公司投入的2倍以上。萬向美國公司還準備將股票上市，爭取真正實現(xiàn)公司資本運作的本土化。

人才國際化
    2001年10月起，國家實施允許外資進入國內(nèi)人才市場的開放政策。魯冠球稱，此舉意味著人才“國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化”的日子已經(jīng)來臨。如果國內(nèi)企業(yè)不采取國際化的戰(zhàn)略，不僅新的人才招聘不到，而且現(xiàn)有的人才也有面臨跳槽的風險。
    萬向的人才國際化戰(zhàn)略以海外公司為平臺，逐步向國內(nèi)輻射。海外公司從本土化入手，通過當?shù)氐你y行、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、媒體等多種渠道，聘用不同國籍，具有多國文化背景的各類優(yōu)秀人才。例如，萬向美國公司成立初期，很多人建議從國內(nèi)派“子弟兵”出去。萬向經(jīng)過分析認為，雖然派“子弟兵”出去直接成本不高，但間接成本較高，尤其是機會成本。因為國內(nèi)“子弟兵”還要過語言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān)，還要熟悉環(huán)境、結(jié)交朋友等等，要一二年以后才能獨立工作，消耗了時間，更主要的是可能錯過很多機會。萬向選擇了本土化招人，萬向美國公司現(xiàn)有480名員工，國內(nèi)派出的只有6人，其余的人員都是在美國當?shù)卣衅傅摹?BR>    以海外公司為依托，內(nèi)外一體化用人，為人才創(chuàng)造國際化的流動空間。國內(nèi)公司大批地派人出國，進行工作培訓。萬向在國外的18家公司，為集團人才國際化流動創(chuàng)造了條件。萬向內(nèi)部的員工，通過自我申報的形式，提出到國外公司工作的要求，經(jīng)過一定程序的崗位考核，就可以到國外公司工作。與此同時，國外的員工也要到國內(nèi)進行工作培訓，了解中國的國情和萬向的文化，熟悉集團的制造能力。                                        （內(nèi)容有刪改）