在任何場合，總愛說自己是“農(nóng)民，不能忘本”的魯冠球素有商界“常青樹”的美譽(yù)。作為中國最受尊敬的第一代鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)袖之一，魯冠球?qū)⒁粋€(gè)小工廠發(fā)展成為國內(nèi)最大民營企業(yè)，向世人展示了一個(gè)農(nóng)民的傳奇故事。

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    農(nóng)村開始實(shí)施承包責(zé)任制后，一直想大干一場的魯冠球，機(jī)會(huì)終于來臨。1983年，他把自家自留地里2萬元苗木全部拿出來抵押，承包下蕭山萬向節(jié)工廠。除了管理工廠，他還辦起了農(nóng)場、養(yǎng)鰻場、蛇場，甚至是商場。
    當(dāng)時(shí)曾有人質(zhì)疑魯冠球的承包行為，說他是為了自己發(fā)家致富才承包廠子。為此，魯冠球公開表示，自己承包期間，只要經(jīng)營自主權(quán)，獎(jiǎng)金一分不要。
    事實(shí)證明，魯冠球是有眼光的。承包第一年就超額完成了154萬元，以后年年超額完成承包任務(wù)。第一年完成承包后，政府獎(jiǎng)勵(lì)他44.9萬元，他卻把錢全部用在了工廠培養(yǎng)人才和建造鄉(xiāng)村小學(xué)上。到1993年，魯冠球放棄的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)300萬元之多。仗義和善行令他名聲大振，1987年被評為全國十大農(nóng)民企業(yè)家。
    那時(shí)魯冠球已年屆不惑，生活同樣需要安定。而這些獎(jiǎng)金完全可以讓他下半輩子過得舒適，可是他考慮更多的是今后事業(yè)的發(fā)展。雖然這錢完全合法合理合情，但在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境下，他拿了，職工承受不了，他就會(huì)失去民心，失去施展抱負(fù)的舞臺(tái)。這何嘗不是魯冠球的大智若愚呢？
    1994年1月10日，這是令魯冠球終生難忘的日子。萬向錢潮股票在深圳股市上市了。7年前，就是因?yàn)槿f向是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而被有關(guān)部門無情地?fù)踉诹斯墒写箝T外。而今天企業(yè)的努力終于得到了認(rèn)可，萬向也由此開始了新的發(fā)展。
    70年代，萬向集團(tuán)實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元；80年代日創(chuàng)利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元；90年代日創(chuàng)利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元。魯冠球豪言：“奮斗十年再添一個(gè)零。”

在“洋”字上淘金，國外帶動(dòng)國內(nèi)

    墻內(nèi)開花墻外香。這是對魯冠球和萬向集團(tuán)在汽車零配件市場上最形象的描繪。
    當(dāng)初魯冠球把企業(yè)主要生產(chǎn)目標(biāo)盯在萬向節(jié)產(chǎn)品上，是因?yàn)檫M(jìn)口汽車的萬向節(jié)產(chǎn)品國內(nèi)鮮有廠家愿意生產(chǎn)?？墒?，雖然“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)市場占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它并未被列入國家計(jì)劃。這意味著，市場受到很大的局限，而且很不穩(wěn)定。
    面對這樣的困境，魯冠球毅然決定進(jìn)軍海外市場：“既然我們的萬向產(chǎn)品是因?yàn)檫M(jìn)口汽車開始的，那我們就到外國去找出路！國外市場不講情分，只認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量。”
    1984年春，萬向的產(chǎn)品在廣交會(huì)上得到了外商的青睞，美國派萊克斯公司定購3萬套萬向節(jié)。這一訂單在當(dāng)時(shí)被稱為中國汽車產(chǎn)業(yè)的“出口第一單”。
    緊接著，美國舍勒公司也與萬向簽訂協(xié)議：5年內(nèi)每年至少20萬套。舍勒公司是始創(chuàng)于1923年的美國汽車配件巨子，擁有世界上最多的萬向節(jié)專利。美國商務(wù)參贊還特地從北京 趕來，說一定要親眼看看這個(gè)能夠把產(chǎn)品打進(jìn)他們汽車王國的鄉(xiāng)間小廠。
    國內(nèi)的人們在贊嘆萬向奇跡的同時(shí)，不禁在問，一個(gè)能為國創(chuàng)匯、為國爭光的產(chǎn)品，為什么在國內(nèi)卻得不到認(rèn)同。1985年，姚依林副總理主持會(huì)議，他在會(huì)上講：國外都在用的產(chǎn)品，國內(nèi)為什么不能用呢！從那以后，國內(nèi)主機(jī)廠開始用萬向的產(chǎn)品，魯冠球和他的產(chǎn)品才被國內(nèi)市場完全接納。
    1994年，萬向美國公司成立，魯冠球只有一個(gè)要求：1997年順利實(shí)現(xiàn)與世界最大汽車制造商通用公司配套。
    魯冠球的辦公桌上，有一只振翅欲飛的銅鷹，其背后是一段魯冠球帶領(lǐng)萬向集團(tuán)堅(jiān)持自我發(fā)展的故事。
    萬向獨(dú)立開發(fā)海外市場的策略引起其最初的合作伙伴美國舍勒公司的警覺和妒忌：萬向在美國市場所向披靡，舍勒公司受到了極大的沖擊。
    一天，舍勒公司向魯冠球攤牌：“我們擁有絕大多數(shù)的萬向節(jié)產(chǎn)品的專利，我們希望取得貴公司全球的獨(dú)家代理。因?yàn)橹挥猩崂詹拍茏屇銈冊趪H市場上賺更多的錢。”
    魯冠球知道，接受就意味著將逐步打開的國際市場拱手讓給對方，萬向今后只有龜縮在國內(nèi)，甚至國內(nèi)市場的利潤也要與之共享。萬向?qū)⒊蔀樯崂盏母接?。他斷然拒絕：“我們與貴公司的合作一直以來非常愉快，我們開拓美國市場，對貴公司也是有益的。我想，我們應(yīng)該繼續(xù)保持既有的合作方式?！?BR>    一時(shí)間，洽談室的空氣仿佛凝固了。魯冠球的斷然拒絕令對方有點(diǎn)始料不及，在他們看來，萬向是依賴他們才打開的國際市場。談判破裂后，借口萬向產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，舍勒公司將46.5萬套萬向節(jié)的訂單削減至21萬套。
    萬向的日子立時(shí)變得非常難過。當(dāng)時(shí)舍勒掌握著萬向產(chǎn)品的主要銷售渠道，車間里、庫房里都是打著它的標(biāo)志、專門為它生產(chǎn)的產(chǎn)品。數(shù)十萬套萬向節(jié)無法銷售，資金大量積壓，員工工資一度無法發(fā)放。但魯冠球依然堅(jiān)持走自己的路，利用開發(fā)的新產(chǎn)品開拓其他海外市場。
    待雙方重新回到談判桌前，舍勒公司是每況愈下——與萬向分手后他們并沒找到更好的合作者。為了表示敬佩之情，舍勒公司將那只銅鷹贈(zèng)送給了魯冠球。
    曾有記者“望名生義”，向魯冠球提出這樣一個(gè)問題：“你的名字叫魯冠球，是否是從小就想當(dāng)企業(yè)家，要譽(yù)冠全球？”魯冠球風(fēng)趣地回答說：“不！我的名字是父親起的。我是曾想過當(dāng)這個(gè)家、那個(gè)家，就是沒想過要當(dāng)企業(yè)家。我辦企業(yè)是逼上梁山的?！?BR>    回顧他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，最初辦米面加工廠和鐵匠鋪，是為生計(jì)所“逼”。后來當(dāng)了廠長，為了工人的生計(jì)，為了帶領(lǐng)家鄉(xiāng)農(nóng)民致富，他為一種責(zé)任心所“逼”。再后來殺向國外市場，除了被激烈的市場競爭所逼，更多的是作為一個(gè)中國企業(yè)家、一個(gè)社會(huì)知名人士對國家和社會(huì)的責(zé)任感所“逼”。（文章有刪改，未完）