見到魯冠球時，他剛從外地回來，白襯衫、藍西褲，手上還拿著一疊材料。
    魯冠球身邊有一支特殊“部隊”，他們的任務(wù)就是每天從各個渠道搜集信息，“現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境太復(fù)雜了，要掌舵就必須清楚國內(nèi)外經(jīng)濟形勢。我經(jīng)常放下其他工作求證信息，即便如此，還是一頭霧水，有時看不清前路的方向。”
    萬向集團經(jīng)歷了40多年發(fā)展，是中國最穩(wěn)健的民營企業(yè)之一，但在全球經(jīng)濟的浪潮中，依然不可避免地出現(xiàn)顛簸。
    尤其是2008年金融危機，讓身經(jīng)百戰(zhàn)的魯冠球也感到了緊張。
    記者問魯冠球，萬向是否先于其他企業(yè)感知到金融危機的到來，他回答說：“不知道！要是早知道，現(xiàn)在就在數(shù)鈔票了?！?BR> 
　　2008年秋，危機來襲
　　僅一支股票市值損失130億，兩個月訂單銳減1/3
    2008年9月15日，美國雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護，從9月16日開始，電視里充滿了全球股市大跌、經(jīng)濟重挫的新聞。
    坐在辦公室里的魯冠球，內(nèi)心非常不安。
    隨后幾天，來自全國各地報紙、雜志、電視臺，不同媒體開始蜂擁而來。市里、省里、國家的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也一批批前來調(diào)研。
    “股票真的是慘不忍睹，單‘萬向錢潮’一支股票，與2007年最高峰比就損失了130億元市值?！濒敼谇蛘f，股票損失還是紙上富貴，但訂單每個月的減少，才是實打?qū)嵉男耐础?BR>    兩個月后，萬向的訂單縮減了1/3。
    同時，匯率波動輕輕松松吞掉了企業(yè)利潤。“比如太陽能7月份已經(jīng)完成了全年利潤指標(biāo)，由于匯率的變化8月份開始又把利潤‘吐’了回去，合同早就訂在那里，虧本也得發(fā)貨，萬向不能不守信用，否則，到經(jīng)濟形勢好的時候你就沒市場了?！?BR>    2008年，在魯冠球的目標(biāo)里，萬向?qū)⑦_到520億元的產(chǎn)值，但實際情況是，只完成了463.6億元，足足少了50億元。
 
　　2009年春，最困難的時刻
　　魯冠球也要給自己壯膽，萬向開始調(diào)整投資方向
    但這還不是最困難的時候。
    2009年新年剛過，淅淅瀝瀝的陰雨，寒意滲骨，魯冠球一到辦公室，就看到了前一季度的數(shù)字——汽車零部件出口下降50%。
    這年春天是萬向40周歲生日，但訂單的繼續(xù)下滑，讓魯冠球高興不起來，“當(dāng)時說不慌那是給自己壯膽，給員工信心，我搞企業(yè)40年，從來沒有遇到過這樣的情況?！?BR>    那年3月，魯冠球赴北京參加全國兩會。溫家寶總理會見浙江代表團時，特意在魯冠球身邊停了下來：“現(xiàn)在訂單情況好不好？”
    魯冠球向溫家寶總理匯報了萬向電動汽車的相關(guān)情況，并表示在經(jīng)濟危機的當(dāng)口，萬向?qū)⑵评e行一個奠基儀式，以提振大家信心。
    溫總理很高興：“你搞一個簡樸的慶祝儀式，我提前給你祝賀！”之后，他又為萬向總結(jié)了“艱苦創(chuàng)業(yè)、大膽創(chuàng)新、克難攻堅、勇往直前”的16字精神，鼓勵企業(yè)克服金融危機帶來的影響，總理說：“我以為這不僅是萬向精神，也是浙江精神。”
    那天，魯冠球還提了幾個建議，如出臺鼓勵企業(yè)并購的優(yōu)惠政策、加大新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持力度，在后面的日子里，這些都變成了事實。
    當(dāng)年4月25日，萬向純電動汽車鋰電池生產(chǎn)基地奠基，魯冠球搞了個熱熱鬧鬧的儀式，并破例發(fā)言?！靶判暮苤匾?，要是連我都沒信心，我們3萬多員工怎么辦?！?BR>    魯冠球說，環(huán)境變了，時間不能等，要調(diào)整。萬向集團開始調(diào)整投資方向，將電動汽車動力電池確定為重中之重的發(fā)展方向。
 
　　2009年下半年，迅速恢復(fù)體能
　　度過最艱難的時刻后，依然不敢放松
    2009年，萬向做了很多事。
    奠基的純電動汽車鋰電池生產(chǎn)基地在年底就實現(xiàn)了試生產(chǎn)；萬向太陽能、風(fēng)能等再生清潔能源在國際國內(nèi)都有突破；收購美國Vista—Pro公司，促進了產(chǎn)業(yè)升級；投資的120萬噸硝酸鉀(鈉)項目等在新疆正式投產(chǎn)……
    魯冠球說：“危機中，很多人開始縮手，但我要伸手。”那一年，萬向榮獲了國家創(chuàng)新型企業(yè)的稱號。
更重要的是，大環(huán)境在變好。4萬億投資拉動內(nèi)需，十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，宏觀調(diào)控政策陸續(xù)放松……很多舉措或許不能徹底治療這場疾病，卻給了企業(yè)喘氣再發(fā)展的機會，加上萬向逆勢并購，2009年下半年，萬向迅速恢復(fù)體能。
    不過，這并沒有讓魯冠球放松警惕，“金融危機就像一場積攢已久突然爆發(fā)的病毒性感冒，想用抗生素強壓，雖然一開始起了點作用，但后面卻爆發(fā)出一系列問題，我認為，這場金融危機還沒有過去?！?BR>    魯冠球說，2008年金融危機讓他學(xué)會了一點——全球經(jīng)濟瞬息萬變，熱的時候尤其要謹慎。
    “2008年汶川地震，死傷無數(shù)，在盡量將損失降到最低的同時，我們應(yīng)該想想如何加強抗震。企業(yè)也是一樣，我要做的，不是去預(yù)測什么時候地震還會來，而是將企業(yè)修固好，地震來了，我們能夠平安度過?！?/P>

　　對話

　　現(xiàn)在應(yīng)該思考的是新一輪經(jīng)濟起飛時,我們靠什么跟上去
　　記者：您曾經(jīng)說過，金融危機讓企業(yè)成熟，這種成熟主要體現(xiàn)在哪些方面？
　　魯冠球：越是高技術(shù)就越有高風(fēng)險，越是高效益也越有高風(fēng)險。做不做？做到多高多大？關(guān)鍵看我們承受風(fēng)險的底線在哪里。
　　除了進行業(yè)務(wù)分析以外，我們的底線就是要設(shè)置“防火墻”隔離風(fēng)險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經(jīng)營。
　　這些道理，說起來容易做起來難。市場是在不斷變化的，適應(yīng)變化就要不斷調(diào)整、轉(zhuǎn)型。要競爭眼前市場，同時準備對未來市場做出調(diào)整。

　　記者：作為一家大型企業(yè)，萬向的調(diào)整是否更艱難？
　　魯冠球：萬向確實積累了一定實力，但永遠不能忽視調(diào)整。只有學(xué)會調(diào)整，企業(yè)才會“長壽”。
　　別看萬向規(guī)模越來越大，但是大有大的難處，大有大的風(fēng)險。在這次“金融海嘯”中，那么多大企業(yè)都不行了，這對萬向來說都是教訓(xùn)。
　　在順境時，最容易得意忘形，因此，成功有時可能是最大的危機，而在逆境時，化解危機倒是最好的學(xué)習(xí)和成長，一定要增強信心，不可忙亂。
　　我常講，怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。

　　記者：對于目前的經(jīng)濟形勢，您如何看待？
　　魯冠球：當(dāng)前，中國經(jīng)濟的主要問題是產(chǎn)能過剩，出口和消費不足，究其原因是結(jié)構(gòu)性的問題。
　　全球經(jīng)濟什么時候復(fù)蘇誰也說不準，但是，靠什么引領(lǐng)復(fù)蘇已經(jīng)形成共識，那就是科技創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我們思考的不是經(jīng)濟什么時候好轉(zhuǎn)，而是新一輪經(jīng)濟起飛的時候，我們靠什么跟上去。