——記萬向集團董事局主席魯冠球(上)

    他是中國企業(yè)界的常青樹，是40年屹立不倒的傳奇。
    他艱辛創(chuàng)業(yè)，企業(yè)七易其址，十易其名，把一間小鐵匠鋪發(fā)展成現(xiàn)代跨國企業(yè)集團。
    他銳意創(chuàng)新，屢敗屢戰(zhàn)，開創(chuàng)民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。
    他腳踏實地，飲水思源，秉承“一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事?！?BR>    他與他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，被溫家寶總理譽之為“萬向精神”。
    魯冠球，這位從田野走向世界的農(nóng)民的兒子，最近又入圍“100位新中國成立以來感動中國人物”150位候選人之列，作為我省企業(yè)界的唯一代表，其數(shù)十載風雨歷程折射出堅韌不拔的理想信念和樂觀向上的人格魅力，猶如鉆石，愈久彌堅。
    國慶前夕，一項新的榮譽又頒給了魯冠球：“時代領(lǐng)跑者——新中國成立以來最具影響的勞動模范”。

（一）

    經(jīng)歷歲月的磨礪，65歲的魯冠球已華發(fā)漸生，但依舊精神矍鑠，說起話來擲地有聲。面對記者的采訪，他那標志性的爽朗笑聲總是感染著在座的每個人。
    “我們屬于這個時代，光榮屬于集體，是這個風起云涌的時代，把我們推到了舞臺前面?！闭f起榮譽，魯冠球一如既往地低調(diào)，說起創(chuàng)業(yè)之路，魯冠球感慨萬千。
    1969年一個悶熱的夏天，在蕭山寧圍的鄉(xiāng)村里，魯冠球同六個農(nóng)民一道，辦起了公社農(nóng)機廠。40年來，萬向一直緊緊把握時代的潮流，追隨改革的前沿，從早期的風險承包責任制，到實行企業(yè)股份制改造，再到按國際標準建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實施“走出去”戰(zhàn)略……萬向從一間只有4000元資本的小“鐵匠鋪”，發(fā)展成為擁有2萬余名員工、400多億元資產(chǎn)、5家上市公司的中國一流大型現(xiàn)代企業(yè)集團。
    萬向的發(fā)展經(jīng)歷幾次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型。上世紀七十年代末，從低層次多樣化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為專業(yè)生產(chǎn)萬向節(jié)；八十年代，從單一的萬向節(jié)轉(zhuǎn)型到汽車零部件系列化生產(chǎn)；九十年代，又在子公司專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，形成涉及汽車零部件、農(nóng)業(yè)、金融多元化的企業(yè)集團。在21世紀，又加快國際化進程，從產(chǎn)品走出去、人員走出去、到企業(yè)走出去，從打別人的品牌，到跨國并購整合國際資源。
    魯冠球帶領(lǐng)的萬向集團，以年均增長25.89%的業(yè)績，發(fā)展成世界上萬向節(jié)專利最多、規(guī)模最大的專業(yè)制造企業(yè)。2008年萬向集團實現(xiàn)營業(yè)收入463.6億元，創(chuàng)造利稅30.68億元。
    “人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時俱進的真實傳奇?！边M入新世紀，人們在他入選中國經(jīng)濟年度人物時這樣評價。多年來，魯冠球獲得的個人榮譽無數(shù)。“全國新聞人物”、“全國最佳農(nóng)民企業(yè)家”、“全國勞動模范”、“中國經(jīng)營大師”、“中國改革風云人物”……他沒有沾沾自喜，反而更多地靜下來思考?！俺晒]有規(guī)律。失敗有規(guī)律。”魯冠球居安思危，深得要領(lǐng)。
    風云激蕩，大浪淘沙，多少企業(yè)、多少“精英”，名噪一時，卻被雨打風吹去。作為中國改革開放成長起來的第一代企業(yè)家，魯冠球始終牢牢把握時代的脈搏，創(chuàng)造了“常青樹”的奇跡。
    魯冠球說，企業(yè)發(fā)展需要信心和勇氣，但要建立在實事求是，科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)上。不要有投機心理，凡事量力而行，千萬不要做超越自己能力的事情，安全永遠比速度更重要。
    在年初的全國“兩會”期間，溫家寶總理來到浙江團參加討論，在聽取魯冠球等代表應(yīng)對當前金融危機的發(fā)言后說，萬向和浙江企業(yè)的發(fā)展，我很關(guān)注。萬向精神，就是艱苦創(chuàng)業(yè)、大膽創(chuàng)新、克難攻堅、勇往直前，這也是浙江精神！

（二）

    從一個窮則思變、帶著幾個農(nóng)民搞鐵匠鋪的熱血青年，到運籌帷幄、決勝于千里之外的跨國企業(yè)總舵手，創(chuàng)新兩字，貫穿著萬向成長的整個過程。
    魯冠球忘不了創(chuàng)業(yè)初期的那一幕幕：1980年，因為安徽蕪湖一個客戶的退貨信，他親自組織30多人，走訪全國各地用戶，凡是不合格的產(chǎn)品，都統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費調(diào)換新的合格產(chǎn)品。
    這一“背”，就背回來了3萬多套，并全部送進了廢品收購站。一合計，共損失43萬元。工人們心疼得眼淚撲簌撲簌地往下流。魯冠球召開全廠大會斬釘截鐵地說：“這樣的產(chǎn)品是搬起石頭砸自己的腳啊，不僅是砸我們‘錢潮牌’這塊牌子，更是砸我們的飯碗！”
    在商品緊缺年代，別的企業(yè)還在為蠅頭小利打破算盤時，魯冠球已經(jīng)想到了質(zhì)量與品牌的巨大推動力。如今，萬向錢潮，已被評為中國汽車行業(yè)的首個世界名牌。
    思路決定出路，作為決定地位。這是魯冠球常說的一句話。1992年萬向首度把人員派往美國，真正感受到了與國際市場的差距。比如，美國一家同行企業(yè)只有250人，年生產(chǎn)400萬套萬向節(jié)。而當時的萬向，有近千名員工，年生產(chǎn)只有80多萬套。向世界一流水準看齊，加快縮小差距，就必須大步“走出去”。1994年，萬向美國公司成立，使萬向充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢，融合美國本土化運作，加快了國際化的進程。
    萬向的一系列創(chuàng)舉震驚了國內(nèi)外業(yè)界。2000年，萬向一舉收購美國市場汽車零部件商舍勒公司，這個當年第一個采購萬向產(chǎn)品的國外公司，成為萬向集團的麾下一員；2003年，萬向又收購美國洛克福特公司。洛克福特是一家名副其實的“百年老店”，是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商。而2007年的并購美國AI公司，標志著萬向直接進入到了全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心層。
    萬向首開中國民營企業(yè)收購海外上市公司的先河，率先成為福特、通用等汽車巨頭的戰(zhàn)略合作伙伴。一次次成功的海外并購，使萬向在汽車零部件領(lǐng)域進一步得到先進技術(shù)的支撐，并打開產(chǎn)品的世界市場渠道，也使萬向成為一家真正意義上的跨國公司。
    善弈者，謀于勢，不善弈者，謀子。正是以“股權(quán)換市場，以設(shè)備換市場，以市場換市場，以讓利換市場”等一系列創(chuàng)新舉措，使萬向先后在美國、英國、德國、加拿大等8個國家建立19家公司。不僅擴大了萬向的國際市場份額，更為其融合國際市場及利用國際資源打開了通道。
    企業(yè)做大后，怎么樣才能走得更遠？魯冠球也曾為這樣的問題困擾。
  在資本市場，魯冠球的投資也不是一帆風順的，他曾經(jīng)嘗試著進軍鋼鐵產(chǎn)業(yè)、通信市場。沉靜下來想想，最終，魯冠球還是放棄了這些業(yè)務(wù)，逐漸向自己擅長的汽車領(lǐng)域回歸。他認為，企業(yè)需要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的前提是不能超越自己的能力。
    如今，萬向主業(yè)汽車零部件已發(fā)展為擁有十字軸萬向節(jié)、等速萬向節(jié)、軸承、傳動軸、滾動體、減震器、傳動系統(tǒng)、制動系統(tǒng)、懸掛系統(tǒng)等相關(guān)多元化格局。而整個集團的產(chǎn)業(yè)也已形成了由汽車零部件、市場流通、海外經(jīng)營、農(nóng)業(yè)、金融業(yè)等十大領(lǐng)域組成的多元化產(chǎn)業(yè)格局。
    與此同時，在技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略方面，魯冠球從未懈怠，他提出了“先生產(chǎn)后生活”的技術(shù)路線，規(guī)定每年稅后利潤的80%必須用于技術(shù)投入，并改15年折舊為7年折舊，集中資金進行技術(shù)創(chuàng)新。后來，又提出了技術(shù)戰(zhàn)略的“四高”政策，即“高起點投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”。
    對于創(chuàng)新，魯冠球說：“火車跑得快，全靠車頭帶?，F(xiàn)在的動車組不一樣了，用的是動力分散技術(shù)，每節(jié)車廂都有動力裝置，所以又快又穩(wěn)。在新的競爭格局中，原有的人力資源、產(chǎn)業(yè)格局、發(fā)展模式都會面臨新的變化，我們每個企業(yè)、每個崗位上的每個人都必須保持銳意創(chuàng)新的競技狀態(tài)。”